Categoría Knowledge
Un logotipo en 3D
Artículo de Gorka Espiau, publicado en el número 0 de la Revista K
Fotografías: Vicente Paredes
El Museo Guggenheim Bilbao es uno de los grandes iconos de la transformación vivida por la sociedad vasca. Este artículo profundiza en las narrativas que hemos construido colectivamente sobre su origen, presente y retos de futuro. El objetivo de este ejercicio es cuestionar la aparente racionalidad con la que decidimos incorporar determinados elementos al relato de lo vasco, desechando otras interpretaciones igualmente reales y válidas.
La recuperación del autogobierno tras el fin de la dictadura franquista permitió a las nuevas instituciones vascas poder diseñar sus propias políticas económicas gracias a su capacidad de recaudación. Este autogobierno era un arma de doble filo. El Gobierno Vasco podía tomar verdaderas decisiones estratégicas, pero éstas debían financiarse con sus impuestos. De forma que, si el Gobierno Vasco se equivocaba en el tipo de inversiones, no podría acudir al gobierno español a solicitar ayuda y pondría en riesgo el colapso de todo el sistema socioeconómico.
En este contexto de la máxima dificultad, es muy difícil entender desde una perspectiva exclusivamente pragmática la lógica de unas instituciones vascas que decidieron invertir tanto dinero en un proyecto como el Guggenheim Bilbao Museoa, en lugar de concentrar
la inversión en servicios sociales, sanidad, educación o promoción empresarial.
Este artículo trata de entender mejor la lógica de esta decisión, su relación con otras decisiones estratégicas que se tomaron en aquel momento y que conformaron el denominado “modelo vasco”. Esta deconstrucción puede ayudarnos a analizar críticamente lo que estamos haciendo ahora y a tomar mejores decisiones de cara al futuro.
Una forma de entender mejor esta decisión es profundizar en los discursos que existían en aquel momento sobre la necesidad de responder a una “crisis total”. Estas narrativas permitieron a las personas involucradas en este proceso sentirse respaldadas para convencer a una de las instituciones culturales más importantes del mundo sobre la idoneidad de Bilbao como capital europea de sus actividades. En este camino, intentaremos comprender también las motivaciones más profundas de una sociedad que es capaz de combinar un imaginario cultural vinculado a la lengua más antigua del continente europeo con la búsqueda de las referencias de modernidad más disruptivas.
- Jonathan Meades, crítico de arquitectura
El término “Bilbao Effect” se utiliza para describir el conjunto de transformaciones sociales, económicas y arquitectónicas vividas en Bilbao desde el final de la dictadura franquista hasta la actualidad. Al igual que el conjunto de la sociedad vasca, Bilbao pasó de ser una ciudad afectada por el colapso industrial, el desempleo y la violencia, a convertirse en un ejemplo de transformación urbana exitosa en términos de desarrollo humano sostenible.
La construcción del Museo Guggenheim Bilbao es el ejemplo más conocido de esta transformación, pero no son menos relevantes las intervenciones urbanísticas desarrolladas después de las inundaciones de 1983, el plan urbanístico de Abandoibarra, la construcción del metro diseñado por Norman Foster, el nuevo palacio de congresos Euskalduna que toma el nombre de uno de los astilleros más importantes del pasado, el centro cultural de la Alhóndiga, los nuevos proyectos de la península de Zorrozaurre, el tranvía y la peatonalización de parte de su espacio público. Este conjunto de infraestructuras, acompañadas de nuevos modelos de negocios vinculados a los servicios, el despliegue de las nuevas instituciones autonómicas y el fin de la violencia de ETA, permiten a la ciudad proyectarse como un ejemplo exitoso de transformación urbana.
El Museo Guggenheim Bilbao integra todas estas actuaciones y se convierte en el mayor exponente de una nueva arquitectura icónica. Este estilo de arquitectura se define como contemporánea, que busca el reconocimiento y la popularidad, caracterizada por una forma impresionante y simbólica, y siempre diseñada por un arquitecto estrella. El edificio se convierte en el logotipo de la ciudad. Charles Jencks, historiador de la arquitectura, habla del edificio icónico como desafío al monumento arquitectónico tradicional y pone como ejemplo cinco edificios de gran reconocimiento internacional: el Museo Guggenheim Bilbao, el edificio AT&T y el Centro de Vuelo de la TWA en Nueva York, la Ópera de Sydney y la capilla de Notre Dame du Haut en Ronchamp.
Según Tom Dyckhoff, crítico de arquitectura, la primera arquitectura icónica es la de los monumentos religiosos. Los iconos del modernismo son formas racionales perfectas, que representan el sistema económico y la industrialización. Un icono contemporáneo se ve obligado a ser una mercancía y una moda, para atraer el interés, producir beneficios económicos, ser seductor, exitoso y popular. Siguiendo el ejemplo de Bilbao, muchas ciudades del mundo intentan construir su “icono de transformación”, aunque el resultado de la mayoría de estas iniciativas haya resultado en fracasos.
En los nuevos museos, el edificio es una atracción igual que el arte y hay espacios para comprar, sentarse, comer, tratar de que el arte vuelva a formar parte de la vida diaria, en lugar de ser sagrado o didáctico. Para muchos autores, el inicio del siglo XXI se interpreta como la “edad de oro” de los museos, con espectáculos y edificios superventas que se supone que innovan y entretienen.
Desde esta perspectiva, el “Bilbao Effect” representa una nueva estrategia de transformación urbana que utiliza edificios espectaculares de arquitectos famosos para revitalizar ciudades postindustriales en dificultades con el objetivo de posicionarse en el mapa turístico mundial. Se trata de una combinación de un icono emblemático y de reconocimiento global con un arquitecto prestigioso. Esta estrategia es implementada por ciudades de mediano tamaño que aspiran a competir con ciudades globales como Nueva York y Londres a la hora de atraer al turismo internacional.
Un impacto espectacular
El Museo Guggenheim Bilbao no fue el primer museo con vocación icónica y transformadora, pero su impacto ha sido tan espectacular que se ha convertido en sinónimo de este fenómeno. Un estudio de Beatriz Plaza y Silke N. Haarich, economistas de la Universidad del País Vasco, reveló que entre 1997 y 2008 se publicaron 110 artículos sobre el Museo Guggenheim Bilbao en revistas científicas.
Esta nueva arquitectura icónica entiende que su impacto no es sólo cultural sino económico y social. Desde esta perspectiva, las inversiones culturales pueden transformar la economía de una ciudad y se convierten en una herramienta a través de la cual se construye y expande la imagen y la representación del lugar.
El primer estudio de viabilidad encargado por las instituciones vascas estimaba que serían necesarios 400.000 visitantes al año para justificar la inversión prevista de 132,22 millones de euros. Durante el primer año tras su apertura, el museo recibió 1.360.000 visitantes, más del triple de la cifra requerida. Posteriormente y hasta la llegada de la pandemia COVID19, la media de visitantes al año se sitúa entre 900.000 y 1.000.000.
El paquete de inversiones iniciales realizadas por estas instituciones es de 132,22 millones de euros, y se desglosa en tres áreas: 84,14 millones de euros para la construcción del museo y el ajardinamiento de la zona general del museo; 36,6 millones de euros para la compra de las obras de arte, que constituyeron el capital inicial del Museo Guggenheim Bilbao; y 12,2 millones representan la aportación para convertirse en miembro de la Fundación Guggenheim y asegurar la rotación de sus colecciones en Bilbao.
Durante el primer año de funcionamiento del museo, de octubre de 1997 a octubre de 1998, el incremento del PIB de Euskadi fue de 144 millones de euros. Este incremento de riqueza (atribuido directamente por las instituciones vascas al Guggenheim Bilbao Museoa) generó un ingreso adicional para las arcas públicas vascas que habría cubierto en cinco años la inversión total. Estos estudios consideran los efectos directos, indirectos e inducidos y atribuyen a las actividades del Guggenheim Bilbao Museoa un incremento adicional para las arcas públicas vascas de 29 millones de euros. El citado incremento de la riqueza -según la consultora KPMG- supuso, además, el mantenimiento de 3.816 puestos de trabajo durante el primer año, que se incrementaron durante el año 2006 hasta los 4.232. Estas cifras no tienen en cuenta otros factores como la publicidad positiva que esta acción supuso para la ciudad, o su efecto para conseguir otras inversiones. En opinión de las autoridades municipales, si consideramos todos los artículos escritos en periódicos, revistas y reportajes de televisión en todo el mundo, y los contabilizamos como publicidad remunerada, ellos solos justificarían y amortizarían los recursos empleados.
La narrativa oficial
Las autoridades públicas que lideraron este proceso comparten un discurso muy positivo sobre el impacto de esta decisión. Desde esta perspectiva institucional, la apuesta por el Guggenheim Bilbao Museoa estuvo motivada por la necesidad de superar el modelo industrial -ya que en su opinión la crisis económica que se estaba viviendo era estructural y no coyuntural- e iniciar un proceso de transformación asentado en la remodelación urbana. Esta renovación urbana se planteaba teniendo en cuenta tanto las cuestiones físicas como las sociales y económicas.
Por cuestiones físicas, el discurso oficial articulado por el exteniente de alcalde y responsable de urbanismo, Ibon Areso, se refiere a la accesibilidad externa y movilidad interna para la metrópoli, así como a las medidas de regeneración medioambiental. De esta manera, Areso amplía la cartera de iniciativas que forman parte del “Bilbao Effect” a la ampliación de las instalaciones portuarias de Bilbao, el nuevo aeropuerto diseñado por Santiago Calatrava, el metro, las obras realizadas en carreteras y ferrocarriles, la Estación Intermodal, así como las “autopistas de la información” creadas por el nuevo cableado de fibra óptica. En materia de regeneración medioambiental y urbana, incluye la reducción de la contaminación atmosférica, la depuración y limpieza de los cauces de agua, la gestión de los residuos industriales y urbanos, y la ampliación de los parques y zonas verdes.
Según el discurso oficial promovido por las autoridades locales, el museo es la iniciativa estrella de un portafolio o cartera de intervenciones que fueron esenciales para la transformación de la ciudad. Una sola iniciativa no habría sido suficiente para superar el pesimismo y la falta de fe en el futuro que había generado el colapso de la industria pesada. A pesar de ser una estrategia socioeconómica, la narrativa oficial pone el acento en el valor diferencial de los aspectos inmateriales. La generación de nuevo conocimiento y la formación en nuevos sectores de actividad industrial era absolutamente necesaria para que la ciudad volviese a ser competitiva en un mercado global. Las universidades, las unidades de formación profesional, la relación entre formación y empleo, la formación de postgrado y la política empresarial en materia de recursos humanos fueron una prioridad. Esta formación acabó transformando la metrópoli en un hub de servicios de alta gama para una región industrial moderna, reflejando la convicción de que la industria y los servicios son inseparables.
Estas narrativas nos demuestran que, mucho antes de hacer la apuesta por el nuevo museo, los actores locales veían estas iniciativas de forma interrelacionada y buscaban plataformas culturales que mejorasen la imagen interna y externa de la ciudad.
Desde este discurso, se planteaba la lógica de una cartera de iniciativas interconectadas en el ámbito cultural que incluía: la mejora del Museo Bellas Artes, el Teatro Arriaga y el Teatro Campos Elíseos, el Palacio de Música y Congresos Euskalduna, las bibliotecas municipales, la temporada de ópera, nuevos campos de golf, y convertir el antiguo edificio de la Alhóndiga en un nuevo espacio cultural, social y sanitario. Si unimos estas iniciativas a las anteriormente descritas, podemos tener una perspectiva mucho más completa del conjunto de iniciativas y la visión de sistema sobre la que se había construido la estrategia de transformación de la ciudad.
A la hora de explicar cómo fue posible que en un contexto tan adverso la Fundación Guggenheim optase por Bilbao, la narrativa oficial es realista y reconoce que la elección de Bilbao fue también el resultado de las infructuosas negociaciones de la Fundación con otras ciudades europeas que consideraban más adecuadas, como Salzburgo y Venecia.
En relación con la oposición social, la narrativa oficial considera que el mayor problema fue el gran número de bilbaínos que se manifestaron en contra del plan. No entendían por qué las instituciones vascas tenían que emplear tantos recursos en la construcción de un museo de arte moderno en un momento de crisis económica, cuando parecía obvio que el dinero público debía emplearse en apuntalar el empleo en las industrias afectadas. En su opinión, esta decisión fue inicialmente considerada como una frivolidad por parte de las instituciones públicas que la promovían.
Esta narrativa transmite implícitamente la idea de que determinadas personas tuvieron una visión elitista, en contra de la mayoría de la población. Gracias a esta interpretación tradicional y jerárquica del liderazgo, frente a otros modelos más participativos y de inteligencia colectiva, los resultados habrían permitido un cambio en las percepciones sociales. La sociedad vasca no había entendido que la propuesta de museo elaborada por las instituciones contenía, además de preocupaciones culturales, un componente económico integral, es decir, que la cultura dejaba de ser entendida como un mero “gasto”, como se había visto hasta entonces, y debía ser considerada como una “inversión económica de futuro”.
Desde esta perspectiva, la narrativa oficial defiende todavía hoy que el liderazgo es una característica esencial de un proceso de transformación integral de una ciudad. Era necesario elaborar un diagnóstico claro del problema y tomar todas las medidas necesarias para solucionarlo, aunque el proceso no sea entendido inicialmente por la población. Los riesgos eran necesarios, y si se tomaban medidas equivocadas, la sociedad reprendería con sus votos a los responsables. Podemos hablar en masculino porque la inmensa mayoría de las personas que participaron en la toma de decisiones durante este periodo fueron hombres.
A pesar de esta visión tradicional del liderazgo institucional, el discurso oficial destaca también la cooperación inter-institucional y una estrategia público privada compartida. La ciudad de Bilbao estableció una estructura de cooperación entre las instituciones a través de BILBAO Ría 2000, una sociedad formada íntegramente por la Administración del Estado, el Gobierno Vasco, la Diputación Foral de Bizkaia y el Ayuntamiento de Bilbao.
- Ibon Areso, exteniente de alcalde y exresponsable de urbanismo de Bilbao
Esta estrategia habría conseguido grandes beneficios intangibles: la recuperación de la autoestima de una sociedad golpeada por la crisis industrial y el paro. El museo habría tenido una misión cultural en su sentido más amplio: la responsabilidad de ayudar a los aspectos urbanos, económicos y psicológicos de la ciudad. En una dimensión más profunda, esta forma de interpretar la realidad vincula el proceso de transformación a un sistema de valores conformado por la valentía, la auto-responsabilidad y la competitividad.
De cara al futuro, el discurso institucional apuesta por impulsar la segunda transformación de la ciudad y pasar de ser una ciudad amable a una ciudad inteligente. El intercambio entre arte y tecnología se estaría convirtiendo en la base de nuestra nueva economía y de la prosperidad futura.
- Frank Gehry, arquitecto del edificio
Una mirada crítica
La mirada más crítica al “Bilbao Effect” surge de la propia sociedad vasca. Joseba Zulaika, antropólogo vinculado al Centro de Estudios Vascos de la Universidad de Nevada es la primera voz que cuestiona una interpretación simplista de este fenómeno. Aunque su mirada va evolucionando durante el periodo de gestación, construcción y explotación del proyecto, Zulaika habla de “Krensificación” del museo (en alusión a la influencia de T. Krens, director del museo Guggenheim en Nueva York) y lo atribuye a su capacidad de seducción, a la exuberancia de los años 90 y a la necesidad de Bilbao por transformar su imagen asociada a la violencia y el colapso industrial.
A nivel internacional, el arquitecto del Guggeheim, Frank Gehry, ha sido criticado con la etiqueta de caparazón populista, atractivo y accesible. Su trabajo se vincula a la moda de contratar arquitectos estrella. Estas críticas se centran en la desconexión con la cultura local y la falta de evidencia sobre el impacto económico real de estas inversiones. Aunque consideran que en el caso de Bilbao sí puede demostrarse un impacto positivo en la economía, la mayoría de iniciativas de transformación socioeconómica vinculadas a la construcción de nuevos edificios emblemáticos no han sido evaluados rigurosamente en cuanto a su éxito económico. Desde estas perspectivas, la cultura es una condición necesaria pero insuficiente para la transformación económica de las ciudades. Este tipo de transformaciones no tienen impacto real si no existe una diversificación de la economía (que no dependa sólo del turismo y los servicios), la integración de esos proyectos en el conjunto de la oferta de la ciudad y el aumento de la competitividad del conjunto del sistema.
Tanto las narrativas institucionales como las más críticas atribuyen al Guggenheim Bilbao Museoa la mejora en la calidad de vida en la ciudad y la construcción de una nueva imagen internacional. De ser considerada una ciudad gris y sucia, pasa a ser percibida como un espacio de belleza y modernidad. Los cambios se interpretan de forma positiva, no existe una percepción romántica de un pasado urbano que hubiese sido mejor. El Guggenheim Bilbao Museoa no representa la cultura vasca tradicional pero la modernidad que genera es interpretada positivamente porque viene vinculada a una mejora de la calidad de vida en la ciudad.
Las narrativas recogidas para la elaboración de este artículo tanto de los protagonistas directos del proceso como de las personas más jóvenes coinciden en vincular las decisiones tomadas con una situación de máxima emergencia. En lugar de activar respuestas individuales, la falta de recursos favoreció una acción colectiva interinstitucional. No se menciona de manera explícita, pero al vincular tan intensamente la decisión a las circunstancias del momento se puede interpretar que tal vez no se hubieran tomado decisiones tan disruptivas en un escenario menos negativo.
A pesar del alto consenso que existe sobre la contribución del museo a la transformación de la sociedad vasca, la relación con la Fundación Guggenheim es una cuestión espinosa que genera todavía interpretaciones muy diversas. Todavía hoy nadie se explica muy bien como los interlocutores vascos pudieron convencer a una institución tan prestigiosa como la Fundación Guggenheim para que fijase su sede europea en un Bilbao muy afectado por la crisis económica y la violencia. Joseba Zulaika destaca que la Fundación Guggenheim se había puesto en contacto con otras ciudades de Europa, Rusia y Japón para albergar la próxima franquicia del Guggenheim, pero todos esos intentos habían fracasado.
Frente a esta lectura crítica, la narrativa institucional considera que la Fundación Guggenheim empezó a entender que Bilbao estaba haciendo una propuesta sería respaldada por organizaciones públicas, y que era una parte coherente de un plan más amplio. Entendieron que se convertiría en algo más que un museo, que el objetivo era crear un imán y un motor de transformación social. Frente a la importancia de un liderazgo personal, incluso las personas que podrían estar interesadas en vincular el éxito a su contribución personal, hablan de una estrategia colectiva vinculada a un proceso de transformación socioeconómica. “Vieron que ya había muchas cosas en marcha. Bilbao no era perfecto, pero los interesados estaban haciendo un claro esfuerzo concertado, fue un esfuerzo conjunto de colaboración”, explica Joseba Zulaika.
Estas mismas voces consideran que la decisión de apostar por el museo es coherente con la forma en la que la sociedad vasca ha respondido históricamente a los momentos de gran dificultad. Este imaginario vincula la identidad vasca a los valores como el “emprendimiento”, la “acción colectiva”, el “esfuerzo”, y la “valentía” a la hora de tomar decisiones arriesgadas y a la capacidad de transformación en periodos de máxima dificultad. En términos generales, el discurso construido sobre el “Bilbao Effect” está conectado al conjunto de la transformación vasca. A pesar de algunas opiniones críticas, la mayoría de narrativas inciden en el impacto positivo que ha tenido en el posicionamiento internacional del pueblo vasco.
Esta vinculación con el conjunto de la sociedad vasca está presente también en el discurso del arquitecto Frank Gehry. Esta vinculación con el conjunto de la transformación vasca está construida sobre narrativas desconectadas de las instituciones españolas.
El futuro
A la hora de interpretar lo que el Museo Guggenheim Bilbao supone para el futuro, las voces recogidas coinciden en alertar sobre un riesgo de autocomplacencia que impida impulsar nuevas transformaciones. Si la prioridad en los 80 y 90 era transformar la realidad, las voces más críticas nos alertan sobre los riesgos que genera tratar de conservar una realidad que se encuentra en permanente transformación.
Estas opiniones nos invitan a pensar que frente a un discurso que vincula la identidad vasca con la innovación y la resiliencia, la realidad es más conservadora y contraria a la toma de decisiones arriesgadas. El hecho de que se hubieran tomado decisiones muy disruptivas en ese periodo histórico podría explicarse por la excepcionalidad del momento, pero no nos ayudan a entender cómo el pueblo vasco ha sido capaz de mantener unas señas de identidad tan diferenciales a lo largo de la historia. En ese sentido, la metanarrativa que explicaría por qué en ese momento histórico muchas personas e instituciones creyeron que el cambio era posible sigue siendo una interrogante sobre la que profundizar en el futuro. Esta cuestión es de la máxima relevancia porque nos ayuda a entender por qué en casos de dificultad determinadas sociedades consideran que el cambio es posible y en situaciones similares otras comunidades construyen una metanarrativa más negativa sobre el cambio.
- 189GHAEEM4, 2021
Estas citas forman parte de una investigación doctoral sobre las narrativas asociadas a la transformación socioeconómica de la sociedad vasca. “Normas, valores y narrativas de los procesos de Innovación Social. La dimensión cultural de la transformación socioeconómica de la sociedad vasca (1978-2022)”.
Narrativa de superficie 1: El liderazgo fue institucional, en contra de la población.
“Al principio había gente que no estaba muy de acuerdo, pero luego vieron el potencial.” (73GHAEE16, 2021)
“El tiempo les ha dado la razón a las personas que hicieron esa apuesta. Hubo gente que pensó en traer algo rompedor, y que eso iba a suponer un aldabonazo. Esa gente pensó que no podíamos seguir haciendo lo mismo, había que hacer algo diferente.” (194GHAEEM6, 2021)
“It was seen as maybe not appropriate to context and it was viewed as something that was like a strange starchitecture project out of context and meant to be leading some sort of transformation. But, there was a lot of criticism of it at the time.” (184GHAEJE, 2021)
Narrativa oculta 1: Sin colaboración no es posible.
“La Fundación Guggenheim empezó a entender que Bilbao estaba haciendo una propuesta seria respaldada por organizaciones públicas, y que era una parte coherente de un plan más amplio. Entendieron que se convertiría en algo más que un museo, que el objetivo era crear un imán y un motor de transformación social. Lo entendieron y creyeron en ello.” (251GHAEEM14, 2021)
“Cuando mandatarios de otros lugares me preguntan si un fenómeno como el Guggenheim es replicable yo les contesto que a mí no me gustan las réplicas. Además tenemos que tener en cuenta que en la gestación del Guggenheim confluyeron muchas circunstancias y que Bilbao, Bizkaia y Euskadi en aquella época eran de una forma diferente a la que es hoy día. Ni siquiera sé si sería replicable en el Bilbao actual.” (231GHAEEM4, 2021)
Metanarrativa 1: Somos vascos.
“Creo que los vascos tenemos un elemento cultural que subyace en diferentes proyectos. El ser capaces de hacer cosas que están muy por encima de nuestras posibilidades. Siendo como somos, un país pequeño y humilde, tenemos un punto de ambición y nos atrevemos a hacer cosas. Y yo creo que ese elemento es palpable también en el proyecto del Museo Guggenheim Bilbao.” (189GHAEEM4, 2021)
“Gerhy lo dijo claro: el museo de Bilbao ha funcionado porque me encontré una cultura diferente, por la seriedad que tenían, por los compromisos.” (188GHAEEM8, 2021)
“Guk gauzak gure lurrari, gure sustraiei eta gure kulturari lotuta egiten ditugu, modu berezi batean. Eta hori Guggenheimen ere gertatu da.” (241GHAEEM11, 2021)
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Narrativa de superficie 2: El museo ha transformado Bilbao.
“Me parece un museo espectacular que ha transformado la ciudad de Bilbao.” (40GHAEE5, 2021)
“El museo llega a Bilbao en una época difícil en la que la industria está en declive, hay una situación de paro muy grande y el museo hace de tractor de muchos cambios, por un lado del modelo económico de la ciudad, pero también de la transformación urbanística. Por ello el museo trasciende del propio museo.” (186GHAEEM6, 2021)
“Respecto al arte y la cultura, mucho mejor. Y luego la gastronomía, los bares… Es una ciudad donde se vive mucho mejor gracias al Guggenheim.” (47GHAEE5, 2021)
Narrativa oculta 2: Además del museo, estaban pasando otras cosas en Euskadi que lo hicieron posible.
“Ba gaur egun Bilboren aurpegia da, oraintxe bertan Bilbok asko galduko luke Guggenheima gabe, eta horregatik turismo arloan asako aportatu du, ekonomia aldetik noski.” (76GHAEE23, 2021)
“A lot of governments hired really famous architects to make these signature buildings [and emulate the Bilbao effect] and then, they didn’t have the same effect as what happened in Bilbao.” (171GHAELL, 2021)
“En aquel momento coincidieron circunstancias, seguramente ninguna de ellas positiva, que derivaron el éxito posterior.” (185GHAEEM3, 2021)
“I think of it just as associated with the Basque Country as a whole as I do with Bilbao.” (181GHAEJE, 2021)
Metanarrativa 2: El cambio fue posible porque conectaba con el resto de cosas que estaban sucediendo.
“The perception from the outside can be that Basque people should be grateful because without the Guggenheim it would not have had the social transformation that it had. And so, too much credit, perhaps, is given to the museum as not only a representation of the transformation but the reason, the whole reason for the transformation (...) It is actually more of a result of a transformation, which is pluralistic and multifaceted in so many was, and that was a manifestation of a transformation happening.” (177GHAEJE, 2021)
“It had international attraction. But over time (...) you began to see the results of the impact that it had sort of growing out from the sight, to that district, it’s position on the river, that neighborhood… And then, in successive spheres you began to see or at least read and hear that it was giving recognition to the Basque Country, and the Bilbao effect really did work there (...) So many other places tried to emulate the Bilbao effect without realizing that it’s success was based on cultural transformation.” (168GHAELL, 2021)
El discurso sobre el “Bilbao Effect” se sitúa claramente en el modelo de desarrollo económico dominante a principios de la década de los 90. Estas narrativas públicas se centraban en el papel de las grandes organizaciones (organismos políticos, Fundación Guggenheim, etc.) como agentes de cambio. Sin embargo, el análisis de los valores asociados a estas narrativas nos descubre aspectos vinculados a la capacidad de acción colectiva o “auzolan”. Los protagonistas de este proceso entienden que la Fundación Guggenheim apuesta por Bilbao por este motivo. El contexto de dificultad unido al conjunto de valores con los que se autodefine la sociedad vasca históricamente (autorresponsabilidad, acción colectiva, resiliencia) construyen un imaginario que nos ayuda a entender este proceso. Esta apuesta radical por la modernidad se integra en los valores fundamentales con los que se construye el imaginario vasco.
Resulta especialmente interesante profundizar en la forma en la que estos dos imaginarios (el tradicional y el moderno) conviven en el caso vasco. En sociedades afectadas por situaciones de colapso económico, institucional y vulneración de los Derechos Humanos, las narrativas pesimistas pueden limitar la capacidad endógena para impulsar procesos de transformación de larga escala. En el caso vasco, por el contrario, a pesar de compartir elementos de contexto, encontramos narrativas que confían en la capacidad de cambio de la propia sociedad incluso en situaciones extremas. Este conjunto de factores permite entender mejor la apuesta por el Museo Guggenheim Bilbao como algo “normal”. En palabras del Director de Museo, Juan Ignacio Vidarte, “un buen plan”, que necesitaba un icono, o como lo describe el crítico de arquitectura Jonathan Meades, un “logotipo en 3D”.
El “Bilbao Effect” nos ofrece, por lo tanto, claves fundamentales para comprender mejor la transformación del conjunto de la sociedad vasca. A pesar de que, desde una mirada externa, la apuesta por el museo no fuese racional y fácilmente alcanzable en ese momento tan complicado, las narrativas recogidas nos demuestran que los actores locales operaban desde el convencimiento de que ese cambio era posible y sus iniciativas responden a un mismo sistema de valores que ha condicionado el tipo de transformaciones que finalmente fueron impulsadas.
Por todos estos motivos, el “Bilbao Effect” como icono o logotipo de la transformación vasca sugiere la necesidad de incorporar un enfoque de inteligencia colectiva a las iniciativas de transformación urbana. Las diferentes iniciativas vinculadas a la experiencia vasca, entre las que destaca el Guggenheim Bilbao Museoa como icono de esta transformación, conforman un ecosistema organizado como una plataforma de colaboración e innovación abierta. En lugar de entenderlo como un actor aislado, puede ser más apropiado pensar en su relación intrínseca con el resto de iniciativas impulsadas en ese período histórico.
En base a esta nuestra experiencia, los procesos de transformación urbana deberían adoptar una visión más global, mapeando los activos existentes e identificando los puntos de conexión con otras iniciativas en diferentes niveles de actuación. Abordar los proyectos estratégicos dentro de un proceso más amplio aumentaría el impacto y, a su vez, generaría nuevos espacios de colaboración para contribuir a la siguiente transformación de la sociedad vasca.
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ALC y Hexagonal Lab trabajan en una sesión conjunta para explorar vías de colaboración
Parte del equipo de Hexagonal Lab se ha desplazado desde Zaragoza con el objetivo de buscar sinergias en las carteras de experimentación de ambas organizaciones y considerar así oportunidades de cooperación futuras.
El pasado 11 de abril de 2024, los equipos de Agirre Lehendakaria Center y Hexagonal Lab se reunieron para mantener una sesión conjunta en el Bizkaia Aretoa (Bilbao). El objetivo de este encuentro fue explorar sinergias en las carteras de experimentación de ambas organizaciones para identificar vías de colaboración a futuro.
Raúl Oliván, director de Hexagonal Lab, estuvo acompañado por parte de su equipo, que opera como laboratorio de ideas y consultoría de innovación. Entre ellos se encontraban Raúl Olmedo, Jorge Calvo y Fernando García.
A lo largo de la sesión, los dos equipos trabajaron en la visualización de las potenciales conexiones entre los proyectos de ambas entidades. La reunión ha culminado con una representación gráfica de las conexiones, que ha puesto sobre la mesa la diversidad de conexiones potenciales entre ambos laboratorios.
A nivel general, se han identificado los ámbitos de la salud y los cuidados como una de las áreas temáticas con potenciales nexos comunes. Este campo constituye un área en la que Agirre Lehendakaria Center participa activamente en múltiples proyectos, como Getxo Zurekin, Matia Fundazioa (Como en casa) o Plena Inclusión (Mi Casa), en los que participa en la co-creación del rol del conector comunitario.
Asimismo, ALC ha presentado la herramienta digital que continúa trabajando junto a la agencia digital Bestiario, en el marco de colaboración con la Dirección de Prospectiva del gabinete de Presidencia de la Generalitat de Catalunya y el Barcelona Supercomputing Center (BSC), para el diseño de nuevos espacios para abordar retos complejos.
ALC y la Generalitat de Catalunya exploran nuevas infraestructuras digitales para abordar retos complejos en colaboración con el Barcelona Supercomputing Center
La Dirección de Prospectiva del gabinete de Presidencia de la Generalitat de Catalunya, el Barcelona Supercomputing Center y Agirre Lehendakaria Center (ALC) colaboran en el diseño de nuevos espacios para abordar retos complejos, que requieren experimentación avanzada y nuevos modelos gobernanza adaptativa y anticipatoria. Estos espacios pueden beneficiarse de la IA para gestionar cuestiones como los mapeos inteligentes, las simulaciones basadas en agentes o la analítica avanzada de percepciones ciudadanas.
Agirre Lehendakaria Center acompañó al BSC en el taller que sirvió como una primera toma de contacto para el diseño de espacios posteriores con agentes específicos y diversos. ALC presentó el enfoque de innovación social basado en la dimensión cultural de este tipo de procesos. Comprender la complejidad de esta temática, explorar colaboraciones y desarrollar un portfolio de prototipos es clave para generar un impacto sistémico. Para ello, se incide en dos ámbitos de actuación concretos: por un lado, la recogida, catalogación y análisis de datos, incluyendo percepciones; y, por otro lado, los espacios seguros de experimentación.
Asimismo, el seminario liderado por el BSC, contó con la presentación de Mercè Crosas, Directora del Área de Ciencias Sociales Computacionales, así como la de la Dirección de Prospectiva de la Generalitat, liderada por Beth Espinalt y Jordi Vergès, que pretende trabajar con este enfoque en temáticas concretas o la de Mastercard, representada por Simon Willis, Vicepresidente Global de Innovación con entes públicos, interesado en las colaboraciones de datos público-privadas con fines sociales. Por último, el Institut de Govern i Polítiques Públiques de Catalunya - IGOP, liderado por Joan Subirats, Marta Cruells y Jaume Blasco presentó su trabajo y las conexiones con todos los elementos anteriores.
Fortaleciendo la cadena alimentaria desde un proceso de escucha sostenido
A raíz de las protestas de los agricultores que sacuden diferentes territorios de Europa en las últimas semanas, una verdad contundente se sirve sobre la mesa: el sector primario aclama ser escuchado. La voz de descontento resuena fuerte en el campo, que a partir de la frustración por las políticas agrarias actuales ebullen otros temas relacionados al sistema actual alimentario.
En ese contexto y bajo el marco del proyecto de Etorkizuna Eraikiz, la Diputación Foral de Gipuzkoa, sigue impulsando la misión de alimentación sostenible que tiene como objetivo convertir a Gipuzkoa en un territorio de experimentación avanzada para una transición sostenible social, económica y medioambiental.
Durante 3 años, en colaboración con la Diputación, el equipo de ALC ha tejido una red de escucha que se extiende por todo el territorio. Este proceso continuo busca captar las diversas percepciones, con relación a los retos y oportunidades arraigadas a la comunidad. Su objetivo es desentrañar las complejidades del sistema alimentario actual y allanar el camino hacía una alimentación más sostenible.
Aunque Gipuzkoa no ha sido testigo de las masivas protestas que han sacudido a otros territorios de Euskal Herria, la escucha sostenida y la exploración de diferentes canales como la observación participante en mercados locales, visitas a caseríos y centros productivos, conversaciones 1 a 1, fotografías y seguimiento en la intranet, han contribuido al extenso análisis de la problemática actual. Como resultado, a partir de la segmentación de percepciones, los siguientes perfiles etnográficos ofrecen una visión sobre los retos del sistema actual alimentario local, que lejos de estar exento, comprende varios de los retos que hoy se debaten más allá del territorio.
Por un lado se hace evidente que las condiciones laborales actuales de los baserritarras son deficientes, debido a que es en muchos casos mayor el esfuerzo para producir la materia prima y cuidar de los predios que la ganancia real que deja el producto.
“Nosotros los agricultores tenemos la tendencia de vender al precio que se pueda vender, porque si tienes 2-6-50 kilos de tomate y no lo puedes sacar ¿Qué haces? Pues lo vendes a lo que puedas”
Con respecto a este tema, y conectado con otro de los patrones de percepción identificados: La realidad no se corresponde con el ideal baserritarra y de cercanía; importamos el 90% de los productos, sin lugar a dudas, desata otro de los retos identificados; No hay relevo generacional.
El sector primario, sigue viendose para las nuevas generaciones como un sector que supone mucho sacrificio, dónde los modelos familiaristas han sido de toda la vida y hoy en día también representan una de las barreras para desarrollar el campo,
“hay cada vez menos familias, menos, menos personas que se dedican al primer sector (...) Las familias que tienen terrenos no están dispuestas a alquilarlas o cederlas”
“nosotros somos tres hermanos y ninguno ha ejercido la profesión de nuestros padres. Es normal. El cambio generacional se tiene que dar más allá de la familia y hay que dar facilidades”
Asimismo, desde lo económico, el sector primario se ahoga ante la constante presión de los los distribuidores, dejándoles el dinero justo pero que a su vez no permite una mayor sostenibilidad que favorezca al interés de las nuevas generaciones y la integración de nuevas personas al sector, debido a que el precio de una persona que apoye en las tareas se hace impensable e insostenible para la mayoría de productores.
En esa línea, por estos días se hace más relevante comprender que, para obtener un alimento, ha tenido que pasar por diferentes manos como espacios. Y es que el sistema alimentario se establece a través de una cadena de valor que conecta a diferentes eslabones como personalidades. Dicho sistema a veces extenso y tortuoso, representa también uno de los retos; La gente prefiere consumir algo importado a menor precio que lo local.
“Se pide producto local y de kilómetro cero, pero estamos comprando aguacates que vienen de Perú y plátanos que vienen de Ecuador”
A esto se le suma uno de los patrones de percepción que habla sobre la cultura actual del consumo y es que la realidad es que, la sociedad no está preparada para renunciar a la comodidad por la sostenibilidad.
En relación a lo anterior y considerando los demás patrones de percepción como: La solución pasa por la regulación del consumo de productos y precios, y existe una gran confusión sobre la movilidad y alimentación del futuro. Se abre el mayor melón y es la disposición de tierras, en Gipuzkoa específicamente, se percibe que hay una falta de terreno disponible para su explotación:
“muchas veces económicamente también ponen, elevan bastante la renta, quieren sacar mucho beneficio cuando realmente no es creíble o no es accesible, porque yo creo que Gipuzkoa tal no tiene muchos terrenos y los terrenos que tiene son muy montañosos o muy escarpados, entonces en los que se puede producir, la gente aprovecha y les sube el precio”
Asimismo, se argumenta que a la administración le falta apoyar y apostar realmente por el sector con oportunidades y políticas claras:
“Folclóricamente es importante la figura del baserri. Sí, pero no. Las mejores tierras, las han destinado a empresas, a industrias, a edificar y lo que nos queda a nosotros son zonas inundables”
Por otro lado, uno de los retos más comentados que se alinea también con esta problemática es que no hay una claridad de lo que significa local o no, “partimos de que Euskal Herria junto a Navarra, su capacidad de producción es el 7% sobre el volumen total. Solo el 7%, ¿Cómo es posible que no se pueda vender entonces la producción local? Es algo que no entiendo. Y no hablo solo de productos ecológicos, hablo en general. (...) Estamos hablando de un 7%, incluyendo a Navarra, si hablamos solo de Gipuzkoa, pues la producción es muchísimo menos, de 0,98% o algo así”.
En medio de estos desafíos, es crucial reconocer que fortalecer la cadena alimentaria no solo implica abordar los aspectos económicos y laborales, sino también promover un cambio cultural en la sociedad. Es necesario fomentar una mayor valoración de los productos locales y una comprensión más profunda de los procesos que intervienen en su producción, transformación, distribución y consumo.
En ese sentido, es fundamental el desarrollo de nuevas políticas y acuerdos que inviten a los diferentes actores del sector alimentario a participar activamente en los procesos de decisión y de diseño. Esto implica tomar decisiones informadas en tiempo real sobre los modelos de producción, la formas de transformación, mecanismos de distribución, regulación y normativa así cómo la comunicación con los consumidores.
En última instancia, fortalecer la cadena alimentaria desde un proceso de escucha sostenido implica reconocer la interconexión entre los diferentes actores y aspectos del sistema alimentario. Solo a través de una colaboración estrecha y un compromiso compartido es posible la reconstrucción de un sistema alimentario más justo, resiliente y sostenible para las generaciones presentes y futuras.
Proceso de escucha enmarcado en la iniciativa Etorkizuna Eraikiz: hemos recibido casi 800 alusiones clave
Agirre Lehendakaria Center trabaja en la iniciativa Etorkizuna Eraikiz desarrollada por la Diputación Foral de Gipuzkoa. Gipuzkoa se presenta como un espacio de experimentación avanzada en dos de las principales misiones que se han identificado: la de alimentación y la de movilidad. Agirre Lehendakaria Center aporta al trabajo realizado por dos empresas compañeras de viaje de la Diputación en estas dos misiones, Idom y AZTI. En este otro artículo hablamos sobre el trabajo de mapeo desarrollado en este proceso. En esta ocasión hablaremos del proceso de escucha de las narrativas.
Proceso de escucha y análisis de narrativas
La recogida de información se ha realizado a través de diferentes canales de escucha.
El proceso de escucha comenzó a finales de 2022 en torno a la misión alimentaria y se ha desarrollado en varias etapas.
En el primer paso se realizaron entrevistas rápidas y debates grupales para detectar las narrativas iniciales.
Posteriormente, se amplió la red de participantes mediante el efecto bola de nieve, es decir, añadiendo nuevos contactos recomendados por los participantes iniciales y añadiendo también un canal de escucha al proceso, tanto los correspondientes a fuentes de primer nivel como a fuentes secundarias.
Entre los diferentes canales de escucha puestos en marcha en 2023 destaca la puesta en marcha de un canal de escucha basado en la metodología Life Journey. En cuanto a la metodología Life Journey, este nuevo canal ha permitido recoger a lo largo del año información relevante tanto para la movilidad como para las misiones de alimentación sostenible.
Estos seguimientos han permitido obtener información sobre la movilidad y los comportamientos alimentarios y recoger sus comportamientos y dinámicas junto con los discursos de personas y colectivos a través de observaciones, fotografías y notas de vídeo, entre otros. Así se ha podido comprobar la diferencia entre lo que dicen y lo que hacen.
Además, gracias a esta metodología han podido pasar unas horas con estas personas y ha dado tiempo a cambiar el "tono" de la conversación, teniendo más posibilidades de llegar a percepciones en profundidad e interrogando e interpelando sobre lo que se está haciendo en la práctica durante la entrevista. De esta forma, nos situamos más cerca de la esencia de las necesidades y retos del territorio y de su profunda comprensión.
Datos
En estos seguimientos y entrevistas se ha hablado directamente con 65 personas o entidades, de las cuales se ha realizado un seguimiento diario a 26 personas. De las transcripciones de estos diálogos (y de las escuchas recogidas en las sesiones de interpretación) se han extraído 738 citas clave a las que se ha realizado un análisis narrativo para ver si se refiere a una dinámica de desafíos, barreras, posibilidades, fluctuantes o de poder, y también se han analizado las similitudes entre narrativas, las diferencias, la frecuencia de ciertos tipos de narrativa, la causa-efecto y otros criterios. Además, se han recogido 93 fuentes secundarias de información; informes, derivados de medios de comunicación o redes sociales, fotografías o observaciones, etc., han sido los canales de recogida de estas fuentes de información.
Perfiles etnográficos para mostrar patrones de narrativas
Con toda esta información se ha realizado un análisis general de las narrativas para conocer las superficiales, ocultas y metanarrativas existentes en el territorio.
Toda esta información se ha utilizado para elaborar patrones de narrativas que se han visualizado mediante perfiles etnográficos, reflejando así que las personas perciben la misma realidad de forma muy diferente. No son perfiles definitivos, sino que se actualizan constantemente, profundizando en la escucha e interpretando en debates grupales (se han utilizado grupos de experimentación como primer ejercicio de contraste). Estas diferencias y semejanzas que vive el territorio se representan bajo perfiles etnográficos.
Los perfiles etnográficos tienen las siguientes características:
- Estos perfiles representan narrativas que se repiten.
- Los perfiles se basan en el estudio de las narraciones. No se basan sólo en datos demográficos o análisis cuantitativos: representan modelos conjuntos de percepción, comportamiento y pensamiento.
- Estos perfiles/personas tratan de representar la diversidad de edades, el origen social y la profesión como grupos de personas. Les ponemos nombre, rostro y profesión/sector, de forma más o menos elocuente, pero las narrativas sobre determinados ámbitos (empleo, cultura, servicios) no se limitan sólo a ese ámbito. Por ejemplo, las narrativas de los consumidores (primer perfil), las percepciones que se expresan en ellas por pertenecer a una mujer joven, son también de personas más adultas, también de hombres, o de baserritarras que trabajan en el sector primario. De hecho, muchos de ellos comparten las oportunidades y retos percibidos.
- Cada perfil tiene debajo una idea clave, un conjunto de oportunidades y retos detectados y una cita importante.
- Toda esta información expresa percepciones. Esto significa que no tienen por qué estar de acuerdo con los datos objetivos que existen sobre el territorio y que, en ocasiones, también pueden estar enfrentados. Sin embargo, todas estas narrativas influyen y, en definitiva, condicionan el éxito/fracaso de las actividades del entorno.
Lo que nos indican las narrativas
Las declaraciones obtenidas en este proceso de escucha muestran diferentes narrativas.
El resumen de las mismas es el siguiente
La sociedad no está dispuesta a renunciar a la comodidad por la sostenibilidad
"Creo que la gente está dispuesta siempre y cuando no les suponga un gran esfuerzo.
Por un lado, que no repercuta mucho al bolsillo, y por el otro lado que no rompa tu rutina.”
Este perfil responde a las áreas de alimentación y movilidad. De hecho, Josune se queja del modelo de sociedad que tenemos en general y da a entender que hay que replantearse el modelo de sociedad que tenemos. Hoy en día ya no hay tiempo para nada debido al ritmo de vida, lo que influye en la movilidad pero también en la cocina y dice que ya no hay tiempo para dedicarnos a la cocina. Ve a las nuevas generaciones como una oportunidad, cree que tienen más conciencia y subraya la necesidad de ayudar a los pequeños productores y comercios locales.
La solución pasa por la regulación del consumo de productos y precios
“Hay gente que le da igual y gente que tiene muy en cuenta. Si gravasen lo que supone un perjuicio para todos, los que no lo hacen lo harían por la pasta.”
El precio de los alimentos es un obstáculo insalvable para un mayor consumo de los productos autóctonos y cree que está estrechamente ligado al poder adquisitivo. En este sentido, sitúa toda la responsabilidad en manos de las administraciones u otros agentes y señala que hay que enfocarlos hacia escenarios en los que al consumidor no deba suponerle ningún esfuerzo. También plantea cambios en la regulación como una oportunidad de cara al abaratamiento de los productos autóctonos o al encarecimiento de los externos.
La realidad no se corresponde con el ideal de los baserritarras y la cercanía: importamos el 90% de los productos
Gipuzkoa no es un territorio autosuficiente, solo en huevos, pollos y en pescado (conservas). En el resto de cosas, el 90% de la alimentación es importada. Eso choca con esa idea “romántica” del baserritarra, de ese producto de cercanía.
Carmen afirma que la imagen que se vende de los alimentos autóctonos no coincide con la realidad y pide más ayuda para la industria alimentaria. Plantea como reto mejorar la coordinación y medir desde el principio el impacto social y ambiental de los nuevos productos que se generan. Además, este perfil contempla dos opciones principales: facilitar el acceso a las ayudas e incentivos existentes y que los certificados existentes sean claros y estandarizados.
En algunas comarcas guipuzcoanas es imposible vivir sin coche
“Yo hoy no puedo vivir sin coche. Tenemos la posibilidad de un horario flexible porque tenemos coche. Con el autobús sería más difícil conciliar.”
Ander es un ciudadano del valle de Debagoiena y se queja de las conexiones de la comarca con otros territorios de Gipuzkoa. El principal reto para ello es la mejora del transporte público, tanto en lo que se refiere a las estructuras existentes como a los horarios y frecuencias que ofrece el actual. De todas formas, Ander es un perfil proactivo y habla de la necesidad de un cambio de estilo de vida. Junto a ello, también pide aumentar el uso de la bicicleta, pero no como zona de ocio para dar paseos sino como alternativa a una movilidad rápida y eficiente.
Las condiciones laborales para los baserritarras son precarias, si esto no mejora no se puede hablar de sostenibilidad
Cuando los productores ecológicos en Guipúzcoa, la gran mayoría no están llegando al salario mínimo interprofesional, pues ya me dirás. Ese modelo no es sostenible y puede que estén haciendo un producto o unos alimentos muy saludables, pero ese modelo económico, ese modelo de alimentación, no es sostenible.
Este perfil señala que la mejora de las condiciones laborales de los baserritarras debería ser una prioridad principal. El reto fundamental es la falta de cambio generacional, no viene gente joven a sustituir a los que se jubilan y el oficio no tiene apenas prestigio en la sociedad. Dice que la Administración pública tiene que implicarse en este tema y que es el momento de tomar decisiones importantes, ya que cada vez va a haber menos gente dedicada al sector primario. Plantea dos opciones. Por un lado, dejar claro cuál es el producto local y crear una regulación común al respecto y valorar e impulsar el producto y consumo existente.
Hay mucha incertidumbre sobre la movilidad y la alimentación del futuro
"Mi coche ya tiene unos años y tendré que cambiarlo pronto. No sabría qué comprar, no me da ninguna seguridad el coche eléctrico. Por una parte, porque el combustible fósil todavía está súper instaurado y no sabría donde cargar el coche y luego cuanto tiempo tarda en cargarse, que autonomía tiene… El coche no produce emisiones pero para fabricarlo cuanto se ha emitido, cuántos minerales… y cuando se rompa la batería, ¿cuánto cuesta cambiarlo? Yo creo que compraría gasolina o diésel".
Amaia dice que hay mucho debate sobre el futuro y que estos debates llegan a la sociedad con mensajes contradictorios y confusos. En el caso de la alimentación habla de choque entre dos modelos, ecológico o convencional (hidropónico) y dice que si se habla de sostenible no todo vale. Junto a ello, Amaia reivindica también una transformación justa, añadiendo a la mesa las diferentes facultades de compra existentes y reivindicando que no hay que dejarse sobre las espaldas de algunas transformaciones colectivas. Como opción, en el caso de la alimentación, el modelo cooperativo los ve más sostenibles y subraya como clave la bajada de las necesidades de movilidad, dando importancia al concepto de ciudades de 15 minutos.
ALC analiza más de 200 iniciativas en el proceso de mapeo de Etorkizuna Eraikiz
Agirre Lehendakaria Center lleva trabajando los últimos años en la iniciativa Etorkizuna Eraikiz desarrollada por la Diputación Foral de Gipuzkoa. En este marco, Gipuzkoa quiere hacer frente a los retos que tenemos por delante y Gipuzkoa se presenta como un espacio de experimentación avanzada en dos de las principales misiones que se han identificado: la de alimentación y la de movilidad.
En estas dos misiones hay dos agentes que orientan el proceso: Idom de cara a la misión de movilidad y AZTI de cara a la misión de alimentación.
Con el objetivo de hacer una aportación al trabajo que están realizando estos dos agentes, ALC ha desarrollado un proceso de mapeo en ambas misiones.
Aquí mostramos el resultado que se ha dado en dicho análisis.
Punto de partida: necesidad del enfoque de evaluación evolutiva
Los procesos de innovación en retos complejos plantean dificultades a los sistemas de evaluación más tradicionales. En lugar de trabajar con objetivos claramente definidos, la innovación social pretende crear nuevas relaciones entre las partes interesadas, desarrollar nuevas redes de agentes, promover el desarrollo de nuevos prototipos interconectados y proponer nuevas formas de utilización de redes e iniciativas ya existentes.
Para estas tareas, este tipo de procesos requieren la incorporación de una capa de evaluación evolutiva que permita adaptar los cambios y ajustes internos y externos en el proceso de experimentación en tiempo real, basándose en las percepciones y obstáculos identificados entre los distintos agentes que intervienen en el proceso.
En contraste con el enfoque tradicional de los sistemas de monitorización y evaluación, la evaluación evolutiva es un proceso de análisis, diálogo y reflexión que permite a los equipos comprender lo que está consiguiendo su intervención en tiempo real y cuáles son las claves que están permitiendo o impidiendo el cambio deseado.
El objetivo de esta evaluación para analizar Gipuzkoa como un espacio de experimentación avanzada y reflexionar sobre lo que le aporta el trabajo y el proceso concreto de misiones de Etorkizuna Eraikiz en el marco de ese desarrollo territorial es analizar en tiempo real si los avances en la ejecución del proyecto se corresponden con los objetivos estratégicos de la intervención o si se han generado alternativas que no han sido previamente tenidas en cuenta.
Este enfoque nos permite desarrollar un sistema de medición independiente y sólido dentro de Etorkizuna Eraikiz. Esta metodología se desarrolla dentro de los cinco elementos que se describen a continuación:
Enfoque de la evaluación evolutiva impulsada por ALC
(1) Mapeo sistémico
(2) Escucha y análisis de narrativas
(3) Interpretación colectiva o contraste del análisis de narrativas
(4) Procesos participativos de co-creación y escalado
Cada una de estas fases o elementos de trabajo está interconectada y se van alimentando a medida que avanza el proceso. Este enfoque de trabajo no es un proceso lineal en el que la experimentación desde una lógica de gestión del proyecto tradicional se aplica a medida que se producen las fases previstas previamente en un cronograma. El enfoque que elabora ALC para la implantación de la evaluación evolutiva tiene como objetivo construir un modelo dinámico de gestión que se adapte a las necesidades que se encuentran en el proceso de innovación.
El proceso de evaluación evolutiva no tiene como objetivo controlar el proceso de evaluación y aislar los elementos de valoración con el fin de simplificar la complejidad existente. La evaluación evolutiva busca tener la capacidad de dar una respuesta inmediata a lo que ocurre en el contexto y no intenta tener un control total del proceso.
En el caso del proyecto experimental, el objetivo estratégico suele ser el aprendizaje y la transferencia de conocimiento. En este sentido, los procesos de misión pretenden convertirse en un espacio de experimentación dentro del contexto de Etorkizuna Eraikiz. Es necesario, por tanto, probar nuevas soluciones, experimentar, crear procesos de aprendizaje compartidos y obtener evidencias y recomendaciones sólidas. En definitiva, la evidencia sobre este proceso de aprendizaje y su conversión en un "lugar de aprendizaje" de lo que podría funcionar tiene como objetivo facilitar el proceso de misiones y evaluaciones evolutivas, así como la matriz de análisis diseñada por ALC que lo sustenta.
Por todo ello, los proyectos de experimentación e innovación deben construir nuevos modelos de gestión más abiertos y adaptables que los tradicionales. La evaluación evolutiva propone un enfoque de trabajo en el que pretende superar los marcos de lógica tradicional basados en proyectos y orientar la iniciativa hacia un modelo de gestión de carteras en el que las iniciativas estén interconectadas y se puedan aprovechar las sinergias entre ellas. Esta cartera de iniciativas incluye proyectos, ideas o iniciativas convencionales, pruebas piloto o prototipos más innovadores y experimentales. Es imprescindible que esta estrategia de cartera esté alineada con las percepciones de la sociedad para que las soluciones propuestas respondan a las demandas, retos y oportunidades escuchadas en la comunidad.
Proceso y sistema de mapeo
ALC ha desarrollado un proceso de mapeo en ambas misiones con el fin de aportar tanto a la misión de movilidad de Idom como a la misión de alimentación de AZTI. ALC los ha identificado divididos en cinco niveles y respondiendo a las diferentes áreas programáticas de cada misión. Se trata de 89 iniciativas relacionadas con la misión de alimentación y 124 relacionadas con la movilidad, con un total de 213 iniciativas identificadas.
Toda la información se recoge en una matriz de análisis para visualizar todas las iniciativas.
El mapeo de sistemas es un proceso que consiste en identificar y visualizar las iniciativas y agentes clave que existen en un territorio y que están relacionados con el tema que se está abordando. Para elaborar un mapa detallado del sistema se muestran todas las iniciativas existentes en cinco niveles de intervención:
- iniciativas comunitarias
- Iniciativas a pequeña o media escala
- Colaboraciones público-privadas a gran escala
- rediseño de servicios públicos
- nuevas regulaciones
¿Para qué sirve realizar el mapeo sistémico?
Un completo mapeo sistémico nos permite identificar cómo se relacionan (o no) las acciones existentes entre sí, identifica la diferencia entre las iniciativas y las necesidades de las personas y presenta las posibles posibilidades de intervención.
Al posicionar el mapeo en una cartera estructurada es posible identificar los nodos y puntos de apalancamiento, es decir, los escalones del sistema que las acciones encaminadas pueden producir mejoras significativas y duraderas.
Es importante destacar que el mapa es dinámico y cambia con el tiempo, adaptándose a las nuevas situaciones y actualizaciones del sistema.
Como se ha dicho, este proceso de mapeo desarrollado por ALC en ambas misiones ha sido analizado a cinco niveles y identificado respondiendo a las diferentes áreas programáticas de cada misión.
Resultado:
En total se han identificado 213 iniciativas: 89 relacionadas con la misión de alimentación y 124 relacionadas con la movilidad.
ALC ha creado una serie de visualizaciones para analizar cómo están funcionando los ecosistemas de alimentación y movilidad.
Llevar estas iniciativas a una visualización de la cartera puede ser interesante para analizar cómo se combinan con el ecosistema existente los prototipos trabajados tanto en las sesiones participativas como en los equipos de experimentación dentro de las misiones.
A continuación una visualización basada en la misión alimentaria con las iniciales mapeadas y otra basada en las áreas programáticas:
En estas visualizaciones se puede analizar el número de iniciativas que están alineadas con cada área programática y el nivel en el que se sitúa cada iniciativa: acción comunitaria, escala pequeña o media, gran escala, cambio de regulación o un servicio público.
Atendiendo a los contrastes existentes en estas visualizaciones, el objetivo es realizar una serie de interpretaciones colectivas que permitan comprender conjuntamente nuestra actuación como ecosistemas y desarrollar narrativas compartidas y crear nuevas soluciones.
Asimismo, ALC está desarrollando junto con la Diputación de Gipuzkoa una herramienta digital para visualizar este mapeo sistémico y las conexiones entre las iniciativas. En ella, esta herramienta servirá para identificar los diferentes niveles de conexión entre agentes e iniciativas y definir hasta qué punto está respondiendo a las diferentes percepciones recogidas en el proceso de escucha mediante diferentes visualizaciones.
El profesor Jon Landa participa en el programa internacional de investigación de Agirre Lehendakaria Center y desarrollará dos proyectos en la Columbia University
Dentro del programa internacional de investigación que Agirre Lehendakaria Center y su Fundación (ALC-ALF) impulsan y promueven de la mano del centro AC4 (Advanced Consortium on Cooperation, Conflict, and Complexity) de la Columbia University, el profesor Jon Landa acaba de empezar su estancia de investigación en Nueva York.
Landa está ya trabajando en la Columbia University, en donde desarrollará principalmente dos trabajos.
En primer lugar, finalizar un estudio de la situación de los delitos de odio que tenga en cuenta de forma particular una comparación en su diseño y aplicación en Estados Unidos respecto de las tendencias propias de los países europeos. En este aspecto, una de las similitudes que ya ha detectado es la “desviación” de este tipo de regulación hacia campos ajenos a su matriz histórica: esto es, usar los delitos de odio no tanto para proteger a las minorías históricamente marginadas y discriminadas, sino para reprimir y hacer frente a fenómenos más ideológicos, de tendencia extremista, que en la literatura americana se conoce como “terrorismo doméstico”.
La segunda línea de investigación se dirige a recoger la literatura e iniciar el estudio del delito de ecocidio como posible “nuevo” crimen internacional, para lo que el Earth Institute de la Universidad de Columbia, en el que el centro AC4 está integrado, representa un lugar ideal para una aproximación interdisciplinar.
La residencia de investigación se convierte además en una oportunidad para los investigadores vascos por la amplia red de contactos y de interlocutores de alto nivel que la propia Columbia University ofrece.
Perfil de Jon Landa
Jon-M. Landa es actualmente Catedrático de Derecho Penal en la Facultad de Derecho –Bizkaia- de la Universidad del Pais Vasco (UVP-EHU) y Director de la Cátedra UNESCO de Derechos Humanos y Poderes Públicos UPV/EHU (http://www.katedraddhh.eus).
Sus principales líneas de investigación tienen que ver con el racismo, la xenofobia, la discriminación así como con los delitos de odio, terrorismo, crímenes contra la humanidad y penología.
Landa ha sido profesor o investigador visitante, entre otras, en las universidades de Hamburg (2000 DAAD), Heidelberg (2004 DAAD) y, recientemente, en el Lauterpatch Centre for International Law de la Universidad de Cambridge (UK, 2010, 2011,2012, 2014), Viena (2016), Edinburgh (2018) o Berlín (2019, 2022).
Co-creando sobre la figura del conector comunitario: ALC desarrolla una sesión en Bilbao con agentes especializados en la materia
ALC ha desarrollado una jornada de trabajo y co-creación con agentes regionales de Euskadi en torno a la figura del conector/a comunitario/a, llegadas desde Matia Fundazioa, Fundación Argia, Grupo SSI, Asociación Gaude, Osakidetza - departamento de salud de Uribe Kosta, Fundación EDE, Bizkaia Gara, Adinberri y la Fundación Doble Sonrisa.
Durante los últimos dos años, ALC ha participado en la co-creación de este rol, dentro del proyecto Mi casa: Una vida en comunidad. Esta iniciativa se enmarca en la red de proyectos de experimentación en desinstitucionalización impulsada por el Ministerio de Asuntos Sociales y Agenda 2030 desde enero de 2023. Como parte del proceso de experimentación, ALC lidera el proceso de co-creación de nuevos roles comunitarios que permitan abordar los retos de desinstitucionalización y su prevención.
El objetivo de la sesión de co-creación en Bilbao fue contrastar con agentes especializados las principales ideas clave obtenidas en el proceso de escucha y experimentación en el marco del proyecto Mi Casa. A partir de las soluciones innovadoras que ya se están impulsando en Euskadi en el ámbito de los cuidados, las participantes reflexionaron sobre cómo aterrizar los elementos clave al contexto local y complementar el análisis realizado por ALC y Plena Inclusión. En esta sesión se pudieron en común la diversidad de escenarios y referencias, generando un espacio de aprendizaje conjunto sobre los nuevos roles comunitarios para el abordaje de retos complejos.
Análisis narrativo sobre los nuevos roles comunitarios
Durante el marco del proyecto Mi casa: una vida en comunidad, ALC ha acompañado a conectore/as comunitario/as de 6 territorios distintos del estado español, donde se han testado múltiples herramientas a través del ejercicio de mapeo y escucha comunitaria.
Este proceso ha permitido identificar las percepciones iniciales acerca de la figura que han sido contrastadas y validadas en espacios colaborativos de interpretación colectiva.
A lo largo de todo este proceso se han ido abriendo numerosas posibilidades para la figura, que reflejan la importancia del mismo como un agente de cambio en la inclusión social. Estas etapas iniciales han dado lugar a cuatro ideas clave que han surgido a través de la colaboración conjunta y la evaluación territorial:
- Es necesario valorar el proceso en sí, no solo las acciones. Y hay que tener en cuenta que los cambios culturales se producen a largo plazo.
- El conector comunitario cumple unas funciones y roles que van más allá de ser un guía de ocio.
- El desarrollo comunitario trasciende la figura del conector.
- Existe una resistencia al cambio en el sector.
Identificados estos cuatro patrones, el objetivo de la sesión era el de analizar y debatir en el grupo las características de estas narrativas. Y, a partir de ahí, trabajar en un proceso de co-creación de esta figura aterrizada al contexto local.
Análisis conjunto sobre los perfiles
Estas son algunas de las cuestiones que apuntaron los agentes especializados durante la sesión:
La importancia de la interconexiones
El impacto que puede generar el rol del conector comunitario se pone a veces en duda. Y es imprescindible que este perfil esté integrado en la comunidad. Cada barrio y lugar es diferente y tiene una realidad concreta. La comunidad también debe abrirse para recibir e integrar a estos nuevos roles:
“El cambio de mirada a la que nos dirigimos es a toda la comunidad, si la comunidad no está dispuesta a acoger a la gente es complicado”.
Algunos agentes consideran imprescindible que la persona tenga un vínculo previo con la comunidad en que se realiza la intervención. En cualquier caso, las instituciones locales deben facilitar y poner a disposición las herramientas e instrumentos para apoyar el proceso de integración del conector.
Los agentes que ya están desempeñando este rol en Euskadi señalaron la importancia de diseñar un sistema de seguimiento efectivo para las intervenciones que se están impulsando: “La comunidad no se sostiene a lo largo del tiempo. Aunque tú les des un poder, también hay que dar un seguimiento. Dependerá de la intensidad en cada momento, pero hay que darlo”.
El rol de las instituciones
Las instituciones deben ser las principales garantes de la figura del conector comunitario: “Esta figura, aparte de creérsela, hay que trabajarla con la administración; porque hay que plantear los procesos de otra manera”.
La forma en que se gestionan, financian y evalúan los proyectos limita sustancialmente la capacidad de experimentación del sector público. Por ello, se requieren estrategias que incorporen nuevas herramientas para medir, entender y adaptarse a entornos complejos que cambian rápidamente. “Medir el impacto es complejo pero la percepción del usuario es imprescindible. Y también es importante la valoración que hagan las instituciones en cuanto a las redes que se están creando”.
Funciones esenciales del rol: más allá de un mero conector de recursos
El/la conector/a empieza a percibirse como una figura que desborda un mero “conector de recursos”. Las nuevas figuras comunitarias desempeñan un papel fundamental en el fortalecimiento y desarrollo de la comunidad, que va más allá de la temática concreta de la desinstitucionalización, la salud mental o el envejecimiento.
Las profesionales que se dedican a ello tienen que ser conscientes del valor que generan. Hay que gestionar la insatisfacción por no poder generar cambios tangibles en un contexto marcado por la incertidumbre: “Esperamos respuestas a corto plazo, pero este cambio es de muy largo plazo. Para los conectores comunitarios es complicado y frustrante esto”.
Existe un debate sobre si esta figura se tiene que construir sobre un perfil profesional que ya existe (como es el caso de las enfermeras comunitarias, los monitores o dinamizadores locales), o si se trata de una oportunidad para co-crearlo de manera conjunta desde cero: “Nos parece interesante intentar aprovechar la oportunidad de la situación insostenible que vivimos en el ámbito sanitario”
La flexibilidad es una de las características esenciales del rol: “El conector comunitario necesita estar en la calle y tener dedicación completa”.
Conclusiones
La información obtenida en la sesión permitió a ALC validar la información ya recogida en la fase de escucha y experimentación:
- Muchos de los retos (enfermedad avanzada y soledad no deseada, cuidados en el final de la vida, desinstitucionalización de determinados servicios) no encuentran fácilmente respuesta por parte de los servicios sanitarios, y por lo tanto, el apoyo de los demás sectores, ámbitos sociales y comunidad en su conjunto adquiere una gran relevancia.
-Los nuevos roles comunitarios surgen como una pieza clave para garantizar una mayor conexión entre las iniciativas que impulsan las instituciones, empresas y organizaciones en el ámbito de los cuidados.
-El valor añadido de estos roles es promover nuevas capacidades para garantizar que existe una conexión permanente entre las percepciones de una determinada comunidad y las estrategias e intervenciones que se están desarrollando.
-Se ha identificado una dificultad muy importante a la hora de recoger información cualitativa que nos muestre los comportamientos y percepciones sociales. En general, existe dificultad para entender de una manera profunda las dinámicas sociales y cómo interactuar en ellas. Por ello, se ha consensuado que en próximos pasos se profundice en observar las distintas herramientas existentes para escuchar la diversidad de voces de un territorio y poder trabajar en la construcción de infraestructuras de cambio e innovación social que estén conectadas con las percepciones comunitarias.
Oferta de empleo: Técnico de comunicación en Agirre Center
Agirre Lehendakaria Center (ALC) es un laboratorio de Innovación Social integrado en Euskampus Fundazioa. Su ámbito de actuación es la investigación y experimentación sobre nuevos modelos de desarrollo humano sostenible.
Alcance
Implementación de una estrategia integral de comunicación de proyectos de innovación social: www.agirrecenter.eus
Funciones
- Redacción y producción de contenidos (textos, audios y videos), así como piezas para publicar.
- Apoyo en la gestión de canales y herramientas de comunicación (RRSS, web, newsletter mensual y otros).
- Apoyo en la gestión de diferentes soportes (vídeos, podcasts, página web).
- Apoyo en la edición de la revista K (edición de textos, gestión de escritores y coordinación general).
- Elaboración de memorias anuales.
Requisitos
- Titulación universitaria superior en periodismo, comunicación audiovisual, filología o publicidad y marketing.
- Idiomas: competencia total, hablada y escrita en inglés, euskara y castellano (acreditada).
- Competencias en producción y edición de fotografía, video y audio.
- Habilidades comunicativas habladas y escritas, capacidad óptima de redacción, expresión y análisis.
- Paquete Office, Dominio WordPress y similares, MailChimp, Adobe Illustrator y Photoshop, edición (audio, vídeo).
- Experiencia de al menos tres años en la gestión comunicativa organizacional.
Se valorará
- Dominio o conocimiento de otros idiomas.
- Permiso de conducir B.
- Flexibilidad, capacidad relacional.
- Colaboración y trabajo en equipo.
Incorporación
A partir de Febrero 2024.
Las personas interesadas deberán enviar los currículums y la carta de presentación a los siguientes emails, antes del 26 de enero (inclusive), con la oferta de comunicación como referencia: info@agirrecenter.eus.
Responsable de gestión administrativa de proyectos en Agirre Center
Agirre Lehendakaria Center (ALC) es un laboratorio de Innovación Social integrado en Euskampus Fundazioa. Su ámbito de actuación es la investigación y experimentación sobre nuevos modelos de desarrollo humano sostenible.
Alcance
Gestión administrativa de proyectos de innovación social: www.agirrecenter.eus
Funciones
Apoyo para la gestión económica y administrativa de proyectos de innovación social
- Tareas administrativas relacionadas con la documentación del centro, gestión de viajes y logística, memorias, gestión interna con la universidad, correo y material de oficina.
- Tareas de gestión económico – financiera: elaboración y seguimiento de presupuestos, gestión de gastos, Recepción, emisión y registro de facturas, gestión bancaria, implementación de un sistema de control de costes, supervisión de la gestión de tesorería, contabilidad, planificación a corto y largo plazo.
Requisitos
- Titulación universitaria superior en administración y dirección de empresas;
- Idiomas: inglés, euskera y castellano (acreditados).
- Experiencia mínima de tres años en tareas administrativas y gestión de proyectos, tratamiento de información y documentación;
- Flexibilidad, capacidad relacional y habilidades comunicativas;
- Capacidad de organización y planificación;
- Colaboración y trabajo en equipo;
Se valorará
- Dominio o conocimiento de otros idiomas;
- Permiso de conducir B;
- Dominio de programas de contabilidad.
Incorporación
A partir de Febrero 2024.
Las personas interesadas deberán enviar un currículum vitae y carta de presentación a la dirección de correo electrónico info@agirrecenter.eus con la referencia técnico administrativo antes del 26 de enero (incluido).